Различия между поколениями на рабочем месте

В наши дни три разных поколения сотрудников нередко теряют локти о рабочие места: Ребенок Бумеры (родившиеся с 1948 по 1963 год), представители поколения X (с 1964 по 1978 год) и поколения Yers (также известные как миллениалы, с 1979 по 1991). Как будто этого беспрецедентного смешения возрастных групп недостаточно, следующая когорта - уже получившая название «Поколение Z» - тоже готовится выйти на рынок труда.

Результатом этой тусовки поколений являются очень разные взгляды на стили общения, протоколы рабочего места, баланс жизни и работы, передовые методы управления и множество других проблем, чреватых потенциалом для напряженности и недоразумения. Некоторые работники по-прежнему предпочитают старомодные личные встречи для общения, в то время как другие, например, предпочитают текстовые сообщения. Старшие работники обычно предпочитают следовать устоявшейся иерархии подчиненности, в то время как у младших нет проблем с тем, чтобы обойти бригадира и сразу обратиться за помощью к вершине. В других случаях более молодым сотрудникам нужны льготы, такие как гибкий график работы и быстрое продвижение по службе. что пожилые работники зарабатывают только после нескольких лет работы, что может вызвать недовольство и его близких родственников, ревность.

Кроме того, общие стереотипы, которых обычно придерживаются каждой из этих когорт, - миллениалы имеют право называться и одержимы технологиями, например, в то время как бумеры упорно сопротивляются изменениям и не хотят узнавать что-то новое - добавьте еще больше топлива в Огонь. Поэтому неудивительно, что мастера и начальники работ в наши дни часто чувствуют, что строят Вавилонскую башню вместо дома, пытаясь успокоить все эти конфликтующие «языки» (восприятие, недопонимание и стили работы) и заставить всех вместе работать над общие цели.

«Многие компании и организации борются с этим», - говорит Дана Браунли, владелица консалтинговой фирмы Professionalism Matters (www.professionalismmatters.com). «Все дело в разных точках зрения и парадигмах, которые, как правило, создают разногласия».

Итак, неужели миссия по устранению этого разрыва поколений невозможна? Вовсе нет, - говорит Браунли, у которого более 20 лет тренировочного стажа.

«Главное, что я предлагаю, - не прятаться от этого - не делать вид, что этих проблем не существует», - объясняет она. «Вам нужно рассказать о вещах открыто и поговорить о них… дать каждой группе возможность проявить себя. Проактивно говорите об их различиях, чтобы они не скрывались, а люди шептались о них только во время перерывов на кофе ».

Один из ключей к разрушению барьеров - понимание различий между разными поколениями работников. Возьмем, к примеру, коммуникативные предпочтения. По правде говоря, чем эффективнее метод общения (например, текстовые сообщения), тем менее эффективным он может быть.

«Сообщение или электронное письмо, например, быстрое, но оно может звучать грубо, даже если отправитель не намеревался быть прямым», - говорит Браунли. И наоборот, чем эффективнее способ общения, тем он менее эффективен (например, личные встречи требуют больше времени), хотя содержание, как правило, богаче, отмечает она.

Более того, молодые торговцы, которые не привыкли к словесному общению, могут увидеть визит бригадира на личный разговор как эскалация проблемы, хотя на самом деле это просто предпочтительный метод для менеджера общение. Тем не менее, поскольку люди обычно предпочитают предпочитаемый ими метод общения, это помогает понять не только, какие методы общения они предпочитают, но и почему они предпочитают их. Это создает контекст, который помогает избежать недопонимания, отмечает она.

Построение отношений также важно, потому что слабые отношения способствуют слабому общению. Чтобы наладить такие отношения, бригадиры и руководители должны активно разбивать клики и ставить сотрудники разных поколений в одной команде, начиная с проектов, не связанных с работой, таких как командный обед.

«Если вы продвигаете отношения между людьми, которые обычно не взаимодействуют, у них образуется более удобный кокон, где они могут задавать вопросы и быть более честными в вещах», - отмечает Браунли. «Затем барьеры начинают рушиться».

Также важно, чтобы сотрудники полностью понимали невысказанные ожидания и протоколы, составляющие корпоративную культуру, в которой они работают. Это может включать в себя все: от того, что вы никогда не разговариваете с начальником о проблемах до первого разговора с ним. ваш supe, чтобы избежать использования всех заглавных букв или восклицательных знаков в электронных письмах, которые могут создать неправильные впечатление.

Для пожилых сотрудников профессиональное обучение может ослабить страхи и беспокойство по поводу новых технологий и идей. Это полезно в тех случаях, когда существует разница между поколениями в том, как сотрудники работают для достижения одной и той же цели.

«Есть большая вероятность, что пожилые сотрудники закроются, потому что теперь они переезжают в место, где они больше не чувствуют себя комфортно», - отмечает она. «Это может быть большим делом… огромным препятствием».

Но, в конце концов, сайт о вакансиях для нескольких поколений не всегда должен быть рассадником инакомыслия. Фактически, различные точки зрения и точки зрения могут укрепить связи сотрудников.

«Конечно, проще управлять однородной группой», - объясняет Браунли. «Но это не значит, что вы получите наилучшие результаты. Вам всегда будет лучше, если над проектом будет работать более разнообразная команда... для этого просто требуется больше общения и более активный подход, чтобы все могли работать вместе слаженно ».

Более того, сотрудники старшего возраста могут предоставить более молодым и менее опытным сотрудникам ценные взгляды и идеи. И наоборот, молодые сотрудники могут помочь пожилым сотрудникам чувствовать себя более комфортно с новыми технологиями и идеями.

«Есть масса информации, которой можно поделиться на обоих концах спектра поколений», - говорит Браунли. «В большинстве случаев разнообразие - это здорово».