Generacijske razlike na delovnem mestu

Danes ni nič nenavadnega, da tri različne generacije zaposlenih drgnejo komolce na delovnih mestih: Baby Boomers (rojeni od 1948 do 1963), Gen Xers (1964 do 1978) in Gen Yers (znan tudi kot milenijci, 1979 do 1991). Kot da ta mešanica starostnih skupin brez primere ni dovolj, se tudi naslednja kohorta - že poimenovana generacija Z - pripravlja na vstop v delovno silo.

Rezultat te množice generacij so zelo različni pogledi na komunikacijske sloge, protokole na delovnem mestu, ravnovesje med življenjem in delom, najboljše prakse upravljanja in kopica drugih vprašanj, ki so polna potenciala napetosti in nesporazumov. Nekateri delavci za komunikacijo še vedno dajejo prednost staromodnim srečanjem iz oči v oči, drugi pa imajo na primer raje besedila. Starejši delavci običajno raje sledijo uveljavljeni hierarhiji verig poveljevanja, medtem ko mlajši nimajo težav, da bi obšli delovodjo in šli naravnost na vrh po pomoč. V drugih primerih si mlajši zaposleni želijo ugodnosti - na primer prilagodljiv urnik dela in hitra napredovanja - da so starejši delavci zaslužili šele po letih dela, kar lahko povzroči zamere in njegovega bližnjega bratranca, ljubosumje.

Poleg tega so splošni stereotipi, ki jih običajno drži vsaka od teh skupin-milenijci so samoupravni in obsedeni s tehnologijo, na primer, medtem ko so Boomers trmasto odporni na spremembe in se ne želijo naučiti novih stvari - dodajte še več goriva v ogenj. Zato ni čudno, da se delovodje in nadzorniki delovnih mest v teh dneh pogosto počutijo, kot da gradijo babilonski stolp namesto hiše, trudijo se pomiriti vse te nasprotujoče si "jezike" (dojemanje, napačno komuniciranje in delovne sloge) in vse skupaj prizadevati za skupnih ciljev.

"S tem se spopada veliko podjetij in organizacij," pravi Dana Brownlee, lastnica svetovalnega podjetja Professionalism Matters (www.professionalismmatters.com). "Gre za različne perspektive in paradigme, ki ponavadi ustvarjajo odklone."

Je torej misija popravljanja teh generacijskih vrzeli nemogoča? Sploh ne, pravi Brownlee, ki ima več kot 20 let izkušenj s usposabljanjem.

"Predlagam, da se pred tem ne skrivate - ne pretvarjajte se, da ta vprašanja ne obstajajo," pojasnjuje. »Stvari morate razkriti na odprtem in govoriti o njih... vsaki skupini dati priložnost, da zasije. Proaktivno se pogovarjajte o njihovih razlikah, da ne bodo skrite, ljudje pa o njih šepetajo le med odmori za kavo. "

Eden od ključev pri odpravljanju ovir je razumevanje razlik med različnimi generacijami delavcev. Vzemite na primer komunikacijske nastavitve. Resnici na ljubo je učinkovitejša metoda komunikacije (na primer pošiljanje sporočil), manj učinkovita je lahko.

"Besedilo ali e -poštno sporočilo je na primer hitro, vendar se lahko sliši topo, čeprav pošiljatelj ni nameraval biti topel," pravi Brownlee. In obratno, bolj učinkovit je način komunikacije, manj učinkovit je (na primer bolj zamudna osebna srečanja), čeprav je vsebina na splošno bogatejša, ugotavlja.

Poleg tega bi si mlajši trgovci, ki niso vajeni besedne komunikacije, ogledali obisk delovodje za pogovor iz oči v oči kot stopnjevanje vprašanja, v resnici pa je to le najprimernejša metoda upravitelja komuniciranje. Kljub temu, ker ljudje običajno privzamejo svoj najljubši način komuniciranja, pomaga razumeti ne le, katere komunikacijske metode imajo raje, ampak tudi, zakaj jih imajo raje. To ustvarja kontekst, ki pomaga preprečiti nesporazume, ugotavlja.

Vzpostavljanje odnosov je pomembno tudi zato, ker šibki odnosi spodbujajo šibko komunikacijo. Za spodbujanje takšnih odnosov bi morali delovodje in nadzorniki proaktivno razbiti klike in jih dati zaposleni iz različnih generacij v istih skupinah, začenši z projekti, ki niso povezani z delom, kot je npr ekipno kosilo.

"Če spodbujate odnose med ljudmi, ki običajno ne komunicirajo, razvijejo udobnejši kokon, kjer lahko postavljajo vprašanja in so glede stvari bolj iskreni," poudarja Brownlee. "Potem se začnejo ovire spuščati."

Pomembno je tudi, da zaposleni v celoti razumejo neizrečena pričakovanja in protokole, ki sestavljajo korporativno kulturo, v kateri delajo. To lahko vključuje vse, od tega, da se s šefom svojega nadzornika nikoli ne pogovarjate o težavah, dokler se niste prvič pogovarjali vašo supe, da se izognete uporabi vseh velikih črk ali klicajev v e -poštnih sporočilih, kar lahko povzroči napako vtis.

Za starejše zaposlene lahko usposabljanje za delo olajša strah in tesnobo zaradi novih tehnologij in idej. To je koristno v primerih, ko obstaja generacijski razkorak v tem, kako zaposleni delajo za dosego istega cilja.

"Obstaja velika verjetnost, da bodo starejši zaposleni zaprti, ker se zdaj selijo v prostor, kjer se ne počutijo več udobno," ugotavlja. "To je lahko velika stvar... velika ovira."

Na koncu pa ni nujno, da je večgeneracijsko delovno mesto leglo nestrinjanja. Pravzaprav lahko različne perspektive in stališča ustvarijo močnejše vezi zaposlenih.

"Seveda je lažje upravljati homogeno skupino," pojasnjuje Brownlee. "Vendar to ne pomeni, da boste dosegli najboljše rezultate. Vedno vam je bolje z bolj raznoliko ekipo, ki dela na projektu... samo potrebuje več komunikacije in bolj proaktiven pristop, da zagotovite, da lahko vsi sodelujejo harmonično. "

Poleg tega lahko starejši zaposleni mlajšim, manj izkušenim zaposlenim ponudijo dragocene poglede in vpoglede. Nasprotno pa lahko mlajši zaposleni pomagajo starejšim delavcem, da se lažje počutijo z novimi tehnologijami in idejami.

"Na vsakem koncu generacijskega spektra je na voljo ogromno informacij," pravi Brownlee. "V večini primerov je raznolikost odlična stvar."